任务中心操作指南(电脑端)

徐昳如发表于:2016年07月18日 16:07:44更新于:2019年04月26日 22:11:24

一、快速入门—创建任务来规划你的工作:


1.1 创建每日工作,为优先完成的任务打上星标

  • 创建任务

点击【新任务】按钮快速创建任务,回车确认并可迅速创建下一条。

也可以直接按快捷键【T 】,快速创建任务。

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         添加任务清单

查看任务时,点击右上角更多操作——添加清单。

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详情可见 http://support.mingdao.com/hc/kb/article/1063527/


  • 添加星标

星标任务将会在你的任务列表中置顶显示。

示例:001578dc2f86ecfca491f664cc2ccc0


  • 同时,用户还可以:

  • 通过【选择何时处理这条任务】来安排工作的优先级

  • 把每天的工作事项创建在我负责的任务中 



1.2 创建任务下的子任务


  • 创建子任务

点击【添加子任务】按钮创建子任务列表。

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  • 查看子任务

点击子任务后面的【 > 】按钮可以进入子任务详情。

示例:

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1.3 通过筛选项查看任务


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1.4 围绕任务进行讨论

  • 用户可以进行如下操作:

任务下的成员可以在这里对任务进行讨论,并@给相关同事。

在评论中上传相关文件和图片,强大在线预览功能完美支持各种格式的工作文档,让你的任务协作更顺畅。




二、进阶操作-管理团队项目

2.1 创建项目管理团队任务


  • 创建项目

点击左侧导航栏底部的【+】来创建项目。可以选择空白模板或者预设的模板,项目归属为与好友协作或者归属公司网络,项目分为“私密项目”和“公开项目”,后者必须选择分享范围。

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        编辑自定义任务内容


进入项目——点击右上角的小齿轮,选择自定义任务内容,可以让用户自主扩展任务的属性字段,可以像 任务  名称/描述 那样在任务编辑界面 直接填写 和查看,极大的提高了效率。

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点击项目名称——详情,可以设置项目相关成员的权限。


我们将项目成员定义为三个角色——“项目负责人、项目管理员、项目成员“——分别赋予不同的权限。 
项目负责人:拥有全部的权限,可以对项目和项目下所有任务做任何操作。
项目管理员:可以和项目负责人一起管理项目,但不能对项目进行删除和归档。
项目成员:只可查看、回复和新建子任务。同时,项目还可以对指定的群组进行公开。

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项目负责人、项目管理员和项目成员的不同权限,可以点击以下链接来查看详细内容:

点击这里查看


  • 公开和私密项目设置

如果你需要向非项目成员共享项目内容,你可以将项目设置为“公开”。如果你只需要向某些群组公开项目,那么你可以在选择“公开”之后,再选择相应的分享范围即可。

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  • 设置项目详情

在项目描述中添加文字说明这个项目希望达成的目标和计划,并且可以在项目下与其他项目成员进行沟通、查看整个项目的操作日志。00157909722dd35c2b01a16a44686b3



  • 申请加入项目 

当你不是某些项目的成员,但又对这些项目十分有想法的时候怎么办?明道给积极向上有头脑的你专门开辟了一条途径——申请加入!一键让你的leader感受到你喷薄而出的工作热情。

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2.2 在看板视图下规划你的项目


  • 切换到看板视图

点击顶部视图切换按钮,切换至看板视图

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  • 创建看板

点击【新看板】按钮创建新的阶段看板,或使用看板面板下拉菜单中的【在此后添加新看板】。点击看板名称即可进行修改,或使用看板面板下拉菜单中的【修改看板名称】。

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  • 调整看板和任务

拖动阶段来调整看板顺序,拖动任务来调整阶段下的任务。

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        设置看板下 任务的默认负责人

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  • 用户可以进行如下操作:

调整看板顺序和看板下的任务

在看板下创建建任务

规划你的项目,为项目创建看板

你可以根据个人需要建立项目文件夹,将项目归入对应的文件夹。查看起来,整洁又省力。

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三、高级操作-进行企业目标管理

3.1 使用OKR进行你的企业目标管理

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什么是OKR?

OKR,“目标与关键结果法”,是当下互联网上大红大紫的全新管理理念,由Intel提出出,随后被Google运用的出神入化。“O”即“Objective”,指团队在未来的一段时间内渴望达成的目标;“KR”即“Key Results”,指对前面设定好的Objective的过程性或结果性?述,但需要注意的是,它必须是基于具体数值的(比如你想?升网站浏览量,但不能仅设成“大幅?升网页浏览量”,而应更具体一些,如“日均独立浏览量过1000,相比之前?升50%”)


为什么要选择OKR而非KPI?

KPI说到底还是一个绩效考核工具,而员工是这个工具的工具。所有人只对KPI中的指标(或过程)而不对结果负责,这是一错;如果指标再定错了,这就是一错再错。而OKR不以考核业绩为目标,而是为了让团队和员工真正“做事”,团队应当把精力放在寻找公司发展的关键目标和关键结果,并全力以赴达成这些目标,而非费尽心机寻找和薪水职位挂钩的无谓指标。在统一军心、释放潜力、?供动力这些层面上,OKR完胜,它是高水准团队协作的标志。



3.2 设定企业目标OKR

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设定OKR时的四个注意点: 

1.  一般以季度及年度为周期

2.  O和KR不宜太多,一般以5个O和相应4个KR为准

3.  OKR的设定要有侵略性,当指标不和业绩挂钩并超过能力围,这时候才能激发潜力和动力。

4.  KR必须量化,否则我们将无法衡量效果 如果以上4个原则过于抽象,我们还精心准备了一篇文章,里面包含了 Google、Uber、Motorola等知名公司的具体案例,强烈推荐阅 读。


3.3 使用明道任务中心落地OKR

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如果你对OKR有了全面细致的了解,那接下来在落地OKR相关的发布、监督、汇报的环节,就是明道大展身手的地方了。

明道动态可以在全公司范围内共享公司、部门及个人的OKR,当OKR被共享出 来,职场的压力会起到被动监督的作用,并以此激励OKR的持有者不断达成自己当年吹过的牛。

但OKR的分配者(亦即Sponsor)同样需要实时知晓OKR的完成进度。因此我们 将所有的OKR在明道任务中心里创建出来,把持有者设为为负责人,并指定一 个截止日期或reivew的日期,看起来一切顺利,有任何任务动态我们都会在任 务讨论里看到,同时我们还搭配了一种简单粗暴但行之有效的“PPP汇报 法”,即“Progress“,“Problem”,“Plan”,用于全景式的了解OKR的进 展情况。

PPP汇报法很容易理解,首先我们需要汇报OKR的当前进度,即“Progress”; 其次我们还需要总结当前遇到的问题,并一起讨论解决措施,即“Problem”; 最后我们还需要做好后续的工作规划,即“Plan”,这三点可以帮助我们有效 诊断OKR的健康度并保证实施效力。

而PPP汇报法的载体,仍然要使用到明道的动态。在明道,OKR的持有者每周都 会在相应的OKR任务里更新PPP,并以周报的形式分享到动态中以知会队友。 通过明道的任务中心和PPP汇报法的结合,OKR的执行效果得到有效保证,再结合前面我们的理论指导, 整个OKR系统搭建完成。